据测算，接近90%的美国企业以家庭或者家族為(wèi)所有(yǒu音化)者或实质控制者，这些企业為(wèi)美国经济贡献了超过60%的国内生熱頻(shēng)产总值和就业机会（Astrachan &am喝大p; Shanker 2003）。但与此形成鲜明(míng)音森對(duì)照的是，美国家族企业的跨代存活率极小(xiǎo)，只有朋明(yǒu)约3%的机会能够成功传递到第四代后嗣手中(zhōng)（见作(zuò就吧)者《集中(zhōng)股权投资的美国式退出》一(yī)文，本刊9紅高月号）。因此，家庭或家族企业的接班规划，一(yī)直是美国企业管理(lǐ)、社城靜会学及财富管理(lǐ)领域的熱(rè)门话题。从财富管理(lǐ)的角度看窗線，家族企业传承失败的原因主要还是在(zài)于企业主们不能够科学而黑理又全面地进行事先规划、制定接班战略并利用相应的工具来实施这些战略。
第一(yī)步：面對(duì)现实，认清自(zì)我(wǒ)
也许是认為(wèi)谈论生(shēng)死不吉利，也许是害怕引起家庭纷争，門大也许是對(duì)权力的贪恋，还也许是對(duì)交班以后全新習用生(shēng)活的惧怕，大(dà)多數(shù)企业主對(d高離uì)接班这一(yī)话题是相当忌讳的。但是，丧失行為(wèi做白)能力及生(shēng)命终止是每一(yī)个人(rén)迟訊員早都要面對(duì)的残酷现实，与其到时陷入慌乱或者危机，不如及早制定应對(什船duì)策略。
任何好的家族企业接班策略制定都要求企业主對(duì)自(zì科山)身、家庭和企业的具体情况作(zuò)出详尽的分析（表1）。企业主只有(y市些ǒu)通过對(duì)这些基本背景资料的全面分析，才能够准确廠男把握自(zì)己的真实需求。
第二步:确定清晰的接班目标
制定家族企业接班目标的最大(dà)挑战在(zài)于平衡家庭樹能、企业和个人(rén)财富三者之间的关系。从家庭的角度出发，家庭成员间的感情看飛维系依赖的是血缘、忠诚和关爱，因此，企业的接班安排应该尽量公平對(du師花ì)待所有(yǒu)的家族成员。从企业发展的角度来讲，企业长期价值最大東了(dà)化的实现离不开报酬同绩效挂钩基本原则，因此，家族企业的空北接班安排应该尽量任人(rén)唯贤。从财富保值的角度看，家族企业既是家族成员幸空票福生(shēng)活的物质保障，又是整个家族精神荣耀的源泉，因此，接班安排应事城该既要注重长期逐步套现并降低财富缩水的风险，又要尽可能长时间地维持家族對(務姐duì)企业的实际控制权。换言之，以家族感情為(wèi)中(zhōng)身個心的接班计划追求的是家族成员對(duì)企业所有(yǒu)权和经营权的場厭同时占有(yǒu)；以企业為(wèi)中(zhōng)心的接班舊理计划强调在(zài)家族保留企业所有(yǒu)权的情况下(xià)经营管理(學見lǐ)的职业化选择；而以财富管理(lǐ)為(wèi)中(zhōng)心雪媽的接班计划强调的是家族放弃企业的经营管理(lǐ)权，尽可能延长控司作制权，以便逐步套现所有(yǒu)权。可见，在(zài)大(dà)放鄉多數(shù)情况下(xià)，这三种不同出发点所對(duì我議)应的目标是相互冲突的。家族企业接班提前规划的目的，就是让企业主有物年(yǒu)足够的时间来思考如何在(zài)它们之间寻求平衡（表2）。
第三步:制定合适的策略
對(duì)自(zì)己的实际情况和企业接班的目标完全了解后，企业主就要会同個現相关利益各方一(yī)起着手制定实现这些目标的策略。具体而言，飛西这些包括但不限于：
选拔接班人(rén)的标准和程序的制定。家族企业接班策略中(爸熱zhōng)，最重要的内容就是制定选拔接班人(rén)的一(yī)系列市習考核标准和决策程序。尽管血缘裙带是家族企业接班规划中(zhō跳票ng)最自(zì)然的起始点，但是，经过家族各成员联合预设的标准和票朋程序却可以避免完全任人(rén)唯亲所带来的灾难性后果。王安电脑公司是上(sh林制àng)世纪70年代鲜有(yǒu)的能同IBM竞争的电脑公司之一(yī)。由于冷去缺乏一(yī)套事先制订的接班人(rén)标准和程序，王安先生(sh空議ēng)不顾董事会的反對(duì)而将自(zì)己的儿子推上(shàng雪湖)公司总裁的宝座，最后，这位“扶不起来的阿斗”将王安电脑公司由一(yī)近白个美国创业成功的案例变成了家族企业接班失败最為(wèi)典型的反面教材之站廠一(yī)。
對(duì)潜在(zài)或选定接班人(rén)的培训。在(zài)美国吃體，几乎每一(yī)个家庭的孩子都有(yǒu)从小(xiǎo)利用睡老课余时间打工换取零花钱的经验，而富人(rén)的孩子一(yī)般会被安排年白在(zài)家族企业实習(xí)来培养對(duì)企业的兴趣草機和荣耀感。实習(xí)只是观察和发现下(xià)一(yī)代歌子经商潜能的第一(yī)步，更重要的还在(zài)于将初定或者选定的接班人又多(rén)放到家族企业以外(wài)的其他领域获取作(zuò)為(wèi)普就計通员工的经历，然后再回到家族企业的不同部门进行管理(lǐ)技(jì科用)能和领导力的轮岗培训，从而逐步树立其在(zài)员工和家族成员中兒會(zhōng)的威信(xìn)。无线通讯技(jì)术公司高(gāo)通（Qu化我alcomm）的创始人(rén)之一(yī)艾文·雅各布（Irwi現南n M. Jacobs）在(zài)自(zì)己的两个儿子杰夫（Jef喝民f）和保罗（Paul）很小(xiǎo)的时候就培养他们對(duì)自(z她化ì)己所从事的科技(jì)领域的兴趣，并在(zài)他们读高(gā窗廠o)中(zhōng)时安排其在(zài)自(zì)己的科技(jì)咨老行询公司里进行暑期实習(xí)，又在(zài)创办高(gāo)通的初期就将他们带月船进来从普通员工开始一(yī)步步往上(shàng)爬升。难怪在(zài)鐘的2005年7月由保罗接替父亲出任高(gāo)通首席执行官时，华尔街基本上(s下說hàng)没有(yǒu)任何反對(duì)之声，而这是在(zài)雅各布家族水司所持有(yǒu)的高(gāo)通公司股份和投票权均不足3%的情弟拿况下(xià)完成的。
對(duì)非接班人(rén)家族成员的安抚及限制他们参与企业经营管理(l好和ǐ)的措施制定。毋庸置疑，一(yī)旦接班人(rén)选定了，落选的其他家喝小族成员的情绪和积极性将受到一(yī)定的负面影响。常见的错误是，為紙明(wèi)了安抚这些落选者，一(yī)些企业主又将他们提拔到高銀更為(wèi)重要的岗位上(shàng)，授予他们更大(dà)的权力和話很报酬，这反过来又让接班人(rén)的威信(xìn)和自(zì)信(xìn)受到資車了损害。因此，家族企业接班策略中(zhōng)必须明(míng)确以喝關何种方式的利益刺激来抚慰和挽留落选的家族成员，但同时又必须明(技時míng)确规定以何种措施来限制他们在(zài)家族企业中(zhōn愛學g)的势力膨胀和對(duì)接班人(rén)正常工作(zuò)的干扰。
對(duì)企业员工预期和适应交接班的培训计划。家族企业接班策略的另校區一(yī)个重要内容，是制定一(yī)套确定接班人(rén)前管理(現器lǐ)员工對(duì)企业接班的预期的方案，这样可以避免员工们鄉湖的无端猜测导致军心涣散。同时，还必须有(yǒu)一(yī)套确定接班人(ré錢光n)后如何培训企业员工来适应新的领导人(rén)的计划，从而尽快(kuài地學)确立接班人(rén)的权威。
企业主退休以后的生(shēng)活和社会活动安排。很多七老八好會十的企业主仍然恋栈的原因就在(zài)于習(xí)惯了劳碌生(shēng煙區)活的他们對(duì)退休可能带来的空虚和失落的极端恐惧。所以，我年企业主在(zài)制定家族企业接班策略时必须首先梳理(lǐ)清自(zì)己醫冷的生(shēng)活喜好和慈善事业等社会活动目标，并确定自(身問zì)己以何种程度继续过问家族企业的决策事务。如果安排得不够充实，在(zà中呢i)交班后不能适应落差巨大(dà)的退休生(shēng)活的企业主很有(算了yǒu)可能對(duì)接班人(rén)产生(shēng)妒嫉情绪但遠，甚至重新夺回家族企业的控制权，让接班计划泡汤。
交接班的时间触发标准的制定。何时将实际控制权和经营权交到接班人(rén謝一)手中(zhōng)，是一(yī)个非常有(yǒu)争议的话题。学术上近暗(shàng)的研究表明(míng)，交接班的发生(shēng)意味着以市值鐘街衡量的企业价值开始步入下(xià)降通道(dào)（Amit 黃討& Villalonga, 2004），因此，交接班的发生(話暗shēng)应该是越晚越好。但是创始人(rén)的过度恋权往往会让长期生(sh新筆ēng)活在(zài)其阴影下(xià)的圈定接班人(rén)产生(她麗shēng)對(duì)垂帘听政的恐惧和厌恶而主动退出，从而让書舊企业接班计划半途而废。比如去年7月新闻集团掌门人(rén)默多克（Rup很玩ert Murdoch）的长子、外(wài)界广泛预期的接班人東頻(rén)拉克兰（Lachlan）从家族企业的闪电离职就是一(yī)个有(讀空yǒu)力佐证。所以，家族企业交接班的时间最好设在(zài)舊務交班者尚未昏庸、大(dà)部分企业员工已经有(yǒu)所预期且黑飛接班人(rén)也已准备就绪的时候。交权人(rén)年龄在(zài)60-我林70岁之间是美国家族财富管理(lǐ)咨询实践界公认的较為(wèi)理又林(lǐ)想的交接班时间。
实践中(zhōng)，多數(shù)交接班的触发点為(wèi)掌门人公舊(rén)丧失行為(wèi)能力或者过世，而这也就是為(wèi)什么日山那么多家族企业接班失败的原因所在(zài)。正常交接班触发点应该為(個爸wèi)掌门人(rén)退休之时，这样交权者可以有(yǒu)充分的讀木时间和精力将接班人(rén)扶上(shàng)马后再送一(yī)程。
第四步:选择适当的工具来执行策略
如果不付诸行动的话，再好的策略都将是纸上(shàng)谈兵(bīng)的學現空话。企业主在(zài)制定了家族企业接班策略以后就要采取一(yī)系懂火列的行动来将它们付诸实施。这些行动既要求企业主和利益相关各方的通力合章還作(zuò)，又要求企业主在(zài)律师、会计师、税务和财务咨询师等职业朋厭人(rén)士的指导下(xià)设计和利用一(yī)些法律和市场工具来辅助著自。这里，我(wǒ)们简要介绍企业接班规划中(zhōng)比较常用的三种工具我雜。
设置分类表决权股种。對(duì)于那些希望通过上(shàng)市那科来筹措资金或以更公允价格套现但又不想失去對(duì)企业的控制权的家中水族企业来说，设置表决权不同的股票种类不失為(wèi)最佳选择。193房長6年，福特将自(zì)己家族企业的股票分成无投票权的A股和拥有(山金yǒu)完全投票权的B股两种，并在(zài)遗嘱中(zhōng)将自(zì)己刀鐘的慈善机构福特基金会制定為(wèi)A股的受益人(rén)，而将家人(r少笑én)指定為(wèi)B股的受益人(rén)。1956年福特汽车公司上會海(shàng)市后，福特基金会因法定的分散化投资要求而不断将所持有(yǒu)的畫的A股份在(zài)公开市场出售套现，但是，福特家族并没因此而失去對(du草舞ì)企业的控制权。尽管目前这些B股占公司总股本不到6%，但是由于它们代表着黑報40%的投票权，福特汽车公司仍然由老福特的曾孙比尔·福特（William藍區 C. Ford Jr.）执掌。
际上(shàng)，除了福特汽车公司以外(wài)，“股神”巴菲特的伯克務作希尔·哈撒韦公司、联合包裹公司（UPS）、华盛顿邮报、谷歌(gē)（Goo新西gle）等公司都被创始人(rén)或其家族通过相类似的安排控制着。
购买人(rén)寿保险。部分将全部身家投放在(zài)家族企业中(zhōng請費)的企业主们，在(zài)过世时往往给继承者们留下(xià)不菲的友綠遗产税账单。这就意味着，他们不得不将流动性极差的企业股权低价出让家器，甚者必须将整个企业变卖或者清盘，从而导致财富的大(dà)富缩水和家族企媽黃业接班计划的破灭。如果企业主能够以自(zì)己作(zuò)為(wè腦為i)被保人(rén)来向保险公司投保，则自(zì)己过世时保险公司的赔付金河分可以被用来支付遗产税，从而让家族企业得以保全。
买卖协议（Buy-Sell Agreement）。有(yǒ間員u)一(yī)些未上(shàng)市企业的股权由两个或以上(可高shàng)數(shù)目的人(rén)共同控制，如果一(yī)算西个控制人(rén)丧失行為(wèi)能力或者过世，其拥有(yǒu)的投票权空見将落入受益人(rén)手中(zhōng)，这就意味着原有(y司我ǒu)股東(dōng)们對(duì)公司的控制力有(yǒu)可能被削弱。比如亮刀，儿子或者女(nǚ)儿过世可能导致其持有(yǒu)的投票权落入儿媳或女嗎熱(nǚ)婿等“外(wài)人(rén)”手中(zhōng)。為(wèi)了解决這體这一(yī)问题，共同控制人(rén)可以签订一(yī)份协议，如又刀果一(yī)方丧失行為(wèi)能力或者过世，另一(yī)方友人可按照事先约定的价格将其持有(yǒu)的股份买断。為(wèi)了克服外大可能出现的流动性困难，协议各方还会相互以對(duì)方為(wè一工i)被保险人(rén)来购买人(rén)寿保险（附图）。
除了股東(dōng)之间的买卖协议以外(wài)，还有(yǒu)一校麗(yī)种公司同股東(dōng)间的买卖协议，即当一(yī)位股東(dōng物鐘)丧失行為(wèi)能力或者过世时，公司有(yǒu)权回购其持有(yǒu)的兒兵股份。同样，公司也可以通过购买人(rén)寿保险来降低流动性风险。
无论是公司同股東(dōng)还是股東(dōng)之间签订买卖协议，也藍更能让双方接受的办法是买卖投票权。具体的操作(zuò)方法是将股票设置成地下有(yǒu)投票权和无投票权的A、B两种股类以后，在(zài)买件友卖协议中(zhōng)加入公司或者生(shēng)存股東(dōng)将过服好世股東(dōng)所持股份转换成无投票权股种的权利。这种安排的优点在(刀笑zài)于既能让家族企业的控制权完全留在(zài)家族内，又能让飛書过世家族成员的继承人(rén)分享企业可能的后续成果。
第五步:动态监测接班策略的执行情况，并及时作(zuò)出必要的修正
家族企业接班并不是简单的一(yī)次性行动，而是一(yī)个冗长而又繁杂的过程信年，因此，企业主应该在(zài)执行接班策略的过程中(zhōng習黃)动态监控自(zì)身、家族、选定接班人(rén)及企业的最新发展变化，定期检街新讨接班策略的内容和适当性，确保接班策略的与时俱进。
创立于1946年、拥有(yǒu)近2000万投资者和超过1万亿你身美元在(zài)管资产的富达投资（Fidelity）是美国最大(dà)秒道的共同基金公司，同时也是美国最大(dà)的家族企业之一(yī)。富达投化麗资的第二代掌门人(rén)爱德华·约翰逊三世（Edward 舊票 C. Johnson III）是美国最成功和最為(wèi雪報)强势的家族领袖之一(yī)，现年76岁的他仍然對(duì)企业的事务計見说一(yī)不二。但是，管理(lǐ)作(zuò)风强势的约翰逊在(zài鐘現)制定和执行家族企业接班策略的操作(zuò)上(shàng)却异常细腻那小。在(zài)发觉大(dà)女(nǚ)儿艾比（Abigail P. 鄉技Johnson）的商业天赋以后，他先是送女(nǚ)儿到美国著名的教会內謝私立学校威廉·斯密斯学院学習(xí)历史。艾比本科毕业并到一(y可腦ī)家咨询公司任职研究员一(yī)段时间后，再到哈佛商学院攻读票數MBA。1988年艾比取得MBA学位后，马上(shàng)被安排加車少入富达基金做行业研究员，然后再从基金经理(lǐ)一(yī)步步做火又起，并于2001年登上(shàng)基金管理(lǐ)公司的总裁位置。200聽音5年她(tā)又被父亲调离到专為(wèi)美国机构提供退休金和人(r也討én)士报酬管理(lǐ)的富达雇主服务公司任总裁，从而完成了對就子(duì)家族企业各领域的完美实習(xí)。
除了从职业上(shàng)培养女(nǚ)儿经营管理(lǐ)家族企业的技(jì)要河能以外(wài)，约翰逊先生(shēng)还于1995年将自(zì)己名北信下(xià)的一(yī)部分家族企业股权转让给女(nǚ)儿，让后者一(yī)跃她線成為(wèi)占有(yǒu)公司24.5%的第一(yī)大(舞少dà)股東(dōng)，對(duì)家族、企业和外(wài)界发出强烈的接資草班人(rén)信(xìn)号。
同时，约翰逊先生(shēng)还将自(zì)己年轻的儿子安排為(wèi)家近習族企业非核心业务的负责人(rén)，其培养候补接班人(rén)的意图同样明聽商(míng)显。
当然，艾比最后是否能够成功接过富达投资的帅印，还是一(yī)个光線取决于多个其他因素的未知(zhī)數(shù)，这包括约翰逊雪長老先生(shēng)何时愿意退休的问题。但是，正如该家族几十年来一市讀(yī)直回应媒体问询时所回答的“我(wǒ)们有(yǒu)一(吧金yī)个接班计划”所示，该计划一(yī)直在(zài)不断调整和完去風善之中(zhōng)，并随时可以解决接班人(rén)问题。
总之，接班人(rén)问题是所有(yǒu)家族企业主无法回避的愛雜人(rén)生(shēng)和事业上(shàng)最大(dà家店)挑战之一(yī)，只有(yǒu)勇敢面對(duì)、全面规划、有拿又(yǒu)效执行策略的人(rén)，才能确保家族财富的顺利传承。